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什么叫目標管理
來源:中共濮陽市委濮陽市人民政府督查局    發布時間:2012-8-28 10:53:54    瀏覽次數:6060次

   目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標,讓他們靠自己的積極性去完成。

    1954年,德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives,簡稱為MBO),它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理體系的重要組成部分。經理人不能監控其他經理人。老福特曾試圖這樣做,結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經理人必須實施目標管理,這是德魯克給經理人的忠告。從根本上講,目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標,讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準,促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理,也就是說,自我評估,而不是由外人來評估和控制。

   南方衛理工會大學商學院的理查德·巴斯柯克指出,目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應:“德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控,這是一個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力—即輸入,轉移到生產率—即輸出上來?!鋇侶晨碩哉庖桓拍鈄雋司俚慕饈停骸八僥勘旯芾?,就是管理目標,也是依據目標進行的管理?!?德魯克認為,任何企業必須形成一個真正的整體。企業每個成員所作的貢獻各不相同,但是,他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向,他們的貢獻都必須融成一體,產生出一種整體的業績—沒有隔閡,沒有沖突,沒有不必要的重復勞動。 因此,企業的運作要求各項工作都必須以整個企業的目標為導向;尤其是每個管理人員必須注重企業整體的成果,他個人的成果是由他對企業成就所作出的貢獻來衡量的。經理人必須知道企業要求和期望于他的是些什么貢獻。否則,經理人可能會搞錯方向,浪費精力。

   有一個古老的故事說,有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說:“我在混口飯吃?!鋇詼鍪騁槐咔么蚴橐槐咚擔骸拔以謐鋈詈玫氖郴??!鋇諶鍪逞壑寫畔胂蟮墓饣匝鐾煒賬擔骸拔以誚ㄔ煲凰蠼燙??!?自然,只有第三個石匠才是真正的經理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設法得到它。他很可能會“正當地工作,以便得到公平的報酬”,但他不是而且永遠不會是一位經理人。成問題的是第二個石匠。事實上,技藝是極為重要的。如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝,該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險,一個有真本事的工人或專業人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時,認為這本身就是成就了。在企業中應該鼓勵人發揮技藝,但技藝始終應該同整體的需要相聯系。 任何一個企業中絕大多數的經理人和專業人員,正像第二個石匠那樣,關心的只是專業工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業的目標轉移開來,而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下,職能經理不再以他對企業作出的貢獻而以他的專業技藝標準來衡量自己的成就。當為了企業的成就而對他提出要求時,他感到惱怒,認為這妨礙了“優質的工程”或“均衡的生產”。職能經理的這種技藝要求,如果不予以調節,就會成為一種離心力,把企業搞得支離破碎,并使企業成為各個職能王國的一種松散的邦聯。這些職能王國只關心自己的專業,保守自己的“秘密”,熱衷于擴大自己的領域而不是熱心于建設整個企業。

   上級必須知道對下級的期待是什么;而下級必須知道自己對什么結果負責。每一位經理人,上至大老板,下至生產工長或主管辦事員,都必須明確其目標。否則,一定會產生混亂。這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成就,必須規定他和他的單位在幫助其他單位實現其目標時應作出什么貢獻,還應規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻?;謊災?,從一開始就應把重點放在團隊配合和團隊成果上。 這些目標應該始終以企業的總目標為依據。即使對裝配線上的工長,也應該要求他以公司的總目標和制造部門的目標為依據來制定自己的目標。公司可能非常之大,以致個別工長的生產工作同公司的總產出之間似乎有著天文數字般的距離。但工長還是應該把自己的注意力放在公司的總目標上,并用他的單位對整體作出的貢獻來表述本單位的成果。如果一位經理人及其單位不能對明顯影響企業的繁榮和存在的任何一個領域作出貢獻,那就應該把這一事實明確地指出來。這對于促使每一個職能部門和專業充分發揮技能,以及防止各不同職能部門和專業建立獨立王國并互相妒忌,都是必需的。這對于防止過分強調某一關鍵領域也是必需的。

   為了獲得平衡的工作,各個階層和各個領域中所有經理人的目標還應該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且,所有的目標應該既包括各項有形的目標,又包括經理人的組織和培訓、員工的成績和態度以及公共責任這些無形的目標。否則,就是短視和不切實際。 每一位經理人的工作目標,應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規定。高一級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權力。但是,制定自己的目標,卻是每一個經理人的責任,并且是其首要責任。它還意味著每一位經理人應該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。做一個經理人就意味著承擔責任。正因為他的目標應該反映企業的客觀需要,而不僅是上司或他本人的想法,他必須以積極的行動承擔起對企業目標的責任。他必須知道企業的最終目標,期望于他的是什么,為什么期望于他,對他進行衡量的標準是什么,為什么是這樣的標準。在每一單位的整個管理當局中,必須有一種思想的交流。要做到這點,每個經理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么,并積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的經理人用這種方式來參與,上一級的經理人才能知道應該對他們提出什么要求。

   目標管理的最大優點也許是它使得一位經理人能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵:一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。 一個經理人為了能控制自己的成就,除了了解自己的目標以外,還必須了解其他一些情況。他必須能夠對照目標來衡量自己的成果。在企業的所有重要領域中,應該提出一些明確而共同的衡量標準。這些衡量標準不一定是定量的,也不一定要十分精確,但必須清楚、簡單合理。它們必須與業務有關并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的—至少其誤差界限是大家所公認并為人所了解的。 每一個經理人都應該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時得到,以便能作出必要的修正,獲得所需的成果。而且這種信息應該送交經理人本人而不是其上級。它應該是自我控制的工具,而不是由上級來控制的工具。 通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。 通用電氣公司有一種專門的控制機制—流動審計員。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。但是,他們的報告送往被分析的部門的經理。無疑,正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級對下級的控制的做法,才使通用電氣公司的經理人產生對公司的信心和信任的感覺。 但是,通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化學公司所代表的做法。 在這家公司中,一個審計科負責對公司的每一個管理部門進行審計,但是,審計的結果不是送往被審計的經理人,而是送給總經理。然后,這位總經理將經理人召來,向他們展示對他們經營的審計結果。這種做法對經理人士氣的影響可從公司經理人給予這個審計部門的綽號上表現出來:“總經理的蓋世太保?!鋇娜?,現在越來越多的經理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效,而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。

   目標管理和自我控制要求自律。它迫使經理人對自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。 目標管理和自我控制假設人們是愿意承擔責任的,愿意做出貢獻的,愿意有所成就的。這是一個大膽的假設。如果一個經理人從一開始就假設人們是軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的,那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的人。他敗壞了人。如果一個經理人假設人們是堅強的、愿意承擔責任的、愿意作出貢獻的,他可能會遇到一些令他失望的事情。但是,經理人的職責就在于從一開始就假設人們—特別是管理人員和專業人員—是想有所成就的。 企業所需要的是一種能充分發揮員工的長處和責任心、能統一各種見解和努力、能建立起集體協作、能協調員工目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自我控制使得公共利益成為每一個經理人的目標。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。它激勵經理人行動,并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做,而是由于客觀的任務要求他行動。他采取行動,并不是由于別人要他行動,而是由于他自己決定他必須采取行動—換句話說,他是作為自由人而行動的。 德魯克并不輕易應用“哲學”這個詞,這個詞太大了。但目標管理和自我控制卻可以恰當地叫做一種哲學。它適用于各種層次和職能的經理人,適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉化成為個人的目標,通過自我控制取得成就。這是真正的自由。 德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控,這是一個重大的貢獻,因為它把管理的整個重點從工作努力—即輸入,轉移到生產率—即輸出上來。 每一位經理人,都必須明確其目標。這些目標應該始終以企業的總目標為依據。制定自己的目標,是每一個經理人的責任,并且是其首要責任。 目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。

   目標管理把客觀的需要轉化成為個人的目標,通過自我控制取得成就。這是真正的自由。

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